GUÍA
PARA ELABORAR UN PROYECTO
Recomendaciones
Para Descubrir Tu Idea Para Elaborar Un Proyecto
Ø Piensa en
un proyecto relacionado a algún tema que te apasione
Ø Piensa en
un proyecto relacionado con algún tema sobre el cuál tengas experiencia o que conozcas
bien.
Ø Piensa en
un proyecto en donde puedas ofrecer algo que te diferencie de los demás.
Ø Piensa en
un proyecto en donde tengas cierta ventaja ante los demás.
Ø Investiga
el mercado.
Un proyecto es un conjunto de
actividades planificadas ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos,
tiene como objetivo crear un producto o servicio único.
Es necesario conocer las pautas para
la realización de un proyecto, el cual implica cumplir con los siguientes
objetivos:
ü Satisfacer
una necesidad
ü Remover obstáculos
que impiden la satisfacción de esa necesidad
ü Desarrollar
una capacidad
ü Resolver
problemas dentro de un contexto
ü Introducir
un proceso de cambio
ü Aprovechar
una oportunidad o una ventaja
ü Evadir o
superar una debilidad o una amenaza.
Elaborar un proyecto no es una tarea
sencilla que se pueda realizar de un momento a otro, sino que es un trabajo que
requiere de tiempo y dedicación, toda vez que éste cuenta con varias partes y
requiere de abundante información, soliendo ser necesario el desarrollo de una
o varias investigaciones que permitan conocer todos los aspectos relacionados
con el proyecto.
Sin embargo, elaborar un proyecto
tampoco es una tarea compleja, sino que es algo que toda persona puede hacer
siempre y cuando sepa los pasos necesarios, y conozca bien su proyecto.
Lo recomendable es empezar haciendo
una guía simple y básica, y poco a poco ir profundizando en el desarrollo de
las partes a medida que se va obteniendo más información.
Por ejemplo, si el principal objetivo
del proyecto es evaluar la factibilidad del lanzamiento de un nuevo producto,
podríamos darle una mayor importancia al estudio de mercado. O si el principal
objetivo del proyecto es presentarlo a entidades financieras o inversionistas,
podríamos darle una mayor importancia a la evaluación financiera.
Requisitos
para la buena formulación de un proyecto
Para que un proyecto esté bien
diseñado y formulado debe, explicar, lo siguiente:
● Razones por las que se necesita
realizar el proyecto (fundamentación)
● A qué fin contribuirá el logro de
los objetivos del proyecto (finalidad)
● Qué se espera obtener del proyecto
en caso de que tenga éxito (objetivos)
● A quién va dirigido el proyecto
(beneficiarios directos e indirectos)
● Qué debe producir el proyecto para
crear las condiciones básicas que permita la consecución del objetivo
(productos)
● Con qué acciones se generarán los
productos (actividades)
● Qué recursos se necesitan para
obtener el producto y lograr el objetivo propuesto (insumos)
● Quién, ejecutará el proyecto
(responsables y estructura administrativa)
● Cómo se ejecutará el proyecto
(modalidades de operación)
● En cuánto tiempo se obtendrán los
productos y se lograrán los objetivos previstos (calendario)
● Cuáles son los factores externos que
deben existir para asegurar el éxito del proyecto (pre-requisitos)
Naturaleza
del proyecto
Es necesario desarrollar una serie de
cuestiones que sirvan para describir y justificar el proyecto.
Descripción
del proyecto (qué se quiere hacer)
En este punto, hay que realizar una
descripción más amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la idea
central de lo que se pretende realizar.
Paso
1
- La identificación es un proceso participativo de consulta que analiza la
situación y el problema.
Paso
2
- Una vez que se ha analizado y comprendido la situación, el equipo encargado
de la formulación del proyecto debe establecer los efectos concretos a alcanzar
(objetivos y productos) y esbozar las acciones a ser desarrolladas y los
recursos necesarios. También se deben establecer indicadores apropiados para
cada objetivo.
Paso
3
- A continuación, se elaborará un plan de ejecución basado en el marco lógico
para tener tanto un plan de trabajo basado en resultados como un presupuesto.
Paso
4
- Finalmente, se planificará y presupuestará su plan de seguimiento y
evaluación.
Fundamentación
o justificación (por qué se hace, razón de ser y origen del proyecto)
Es muy importante destacar para
tenerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte del proyecto, que en la
fundamentación deben cumplirse dos requisitos para que sea completa y correcta:
ü hay que
explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se busca solución;
ü hay que
justificar por qué este proyecto que se formula es la propuesta de solución más
adecuada o viable para resolver ese problema.
RESUMEN
EJECUTIVO
Es la primera parte o sección de la
guía de proyectos. Consiste en resumir los puntos más importantes del proyecto,
por lo que debe ser puesto al inicio de éste, pero debe ser elaborado después
de haber culminado el proyecto.
Debe incluir los datos básicos del proyecto,
la descripción del proyecto, las características diferenciadoras, las ventajas
competitivas, las razones que justifican la propuesta del proyecto, los
objetivos del proyecto, las principales estrategias, el equipo de trabajo, la
inversión requerida, y la rentabilidad del proyecto.
Marco
institucional (organización responsable de la ejecución)
En definitiva, lo que se persigue en
este punto es informar clara y profundamente acerca de la institución,
organización o agencia que será la responsable fundamental de la planificación
y ejecución del proyecto. Haciendo referencia particular al departamento y/o
programa del que pudiera llegar a formar parte el proyecto específico.
Por lo general, todo resumen ejecutivo
debería cumplir con los siguientes tres requisitos:
1. Explicar claramente en qué consiste
el proyecto: por más complejo que sea el proyecto, el resumen ejecutivo debe
permitir al lector entender claramente en qué consiste el proyecto desde la
lectura de la primera página.
2. Crear interés en el lector: el
resumen ejecutivo debe ser capaz de generar en el lector interés por proyecto y
por profundizar en la lectura de las demás partes de la guía.
3. Ser un resumen: el resumen
ejecutivo debe invitar a la lectura y, para ello, debe ser, efectivamente, un
resumen; lo recomendable es que éste no abarque más de 3 páginas.
Los principales elementos que debería
incluir un resumen ejecutivo:
Los datos básicos del proyecto: el nombre del
proyecto, su ubicación, el tipo de empresa, etc.
La descripción del proyecto: en qué consiste
proyecto, el producto o el servicio que vamos a ofrecer, cuáles son sus
principales características.
Las características diferenciadoras: aquello
que vamos a ofrecer que sea innovador y novedoso, y que nos va permitir
diferenciarnos o distinguirnos de nuestros competidores.
Las ventajas competitivas: los aspectos en
donde vamos a tener ventaja ante los demás competidores.
La visión y misión: cuál será la misión y
visión de la empresa.
Las razones que justifican la propuesta del
negocio: las razones por las que se ha encontrado atractiva la idea de negocio,
es decir, las razones por las que se ha considerado la idea como una
oportunidad de negocio.
Los objetivos del negocio: los principales
objetivos que se buscará una vez puesto en marcha el negocio.
Las estrategias: las principales estrategias
que se utilizarán para conseguir los objetivos.
El equipo de trabajo: las personas que
llevarán a cabo el proyecto y las que lo administrarán.
La inversión requerida: cuánto es lo que vamos
a necesitar de inversión, cuánto usaremos de capital propio y cuánto es lo que
estamos solicitando como financiamiento externo.
La rentabilidad del proyecto: los resultados
de los indicadores de rentabilidad utilizados.
El impacto ambiental del proyecto: un resumen
del impacto ambiental del negocio y cómo se disminuirá o controlará.
Las conclusiones del proyecto: las
conclusiones a las que se ha llegado una vez culminado el desarrollo del plan
de negocios. Esta parte podría estar incluida al final del plan, después del
estudio financiero.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO
ü La visión del proyecto. La
declaración de la visión de la empresa, la cual indica hacia dónde se dirige
ésta en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
ü La misión del proyecto. La
declaración de la misión de la empresa, la cual indica el objeto, propósito o
razón de ser de ésta.
FINALIDAD
DEL PROYECTO (IMPACTO QUE SE ESPERA LOGRAR)
·
Justifiquen debidamente el proyecto y sus
objetivos
·
Sea
posible verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha
·
Constituya preferiblemente un único fin o vaya
acompañado de otros fines compatibles.
OBJETIVOS
(PARA QUÉ SE HACE, QUÉ SE ESPERA OBTENER)
Explicitar los objetivos es responder
a la pregunta para qué se hace. Es decir, se trata de indicar el destino del
proyecto o los efectos que se pretenden alcanzar con su realización. Conforman
el elemento fundamental, ya que expresan los logros definidos que se busca
alcanzar.
EL
ESTUDIO DE MERCADO
Consiste en la descripción de los
resultados obtenidos al realizar el estudio de mercado.
Éste debe incluir el análisis del
sector o industria, el análisis de la demanda o público objetivo, el pronóstico
de la demanda o de ventas, el análisis de la oferta o de la competencia, y el
análisis de la comercialización o el plan de marketing.
Antes de empezar con el desarrollo de
esta sección, es importante entender la diferencia entre el estudio de mercado
y la sección del plan de negocios denominada el estudio de mercado.
El estudio de mercado consiste en el
acto de recopilar y analizar información procedente del mercado; mientras que
la sección del estudio de mercado, es la parte del plan de negocios en donde
señalamos los resultados del estudio de mercado que hemos realizado.
Realizar un estudio de mercado es una
etapa obligatoria al momento de elaborar un plan de negocios, éste nos
permitirá obtener y analizar información procedente del entorno y, de ese modo,
comprobar en gran medida la factibilidad del proyecto, y aprovechar dicha
información para diseñar el mejor plan posible.
Por otro lado, la parte o sección del
estudio de mercado, nos permitirá mostrar al lector la información o los
resultados más importantes obtenidos al realizar el estudio de mercado,
demostrar la factibilidad del negocio, y señalar las estrategias que se
realizarán para aprovechar dicha información.
Localización
física y cobertura espacial (dónde se hará, qué abarcará)
Localizar un proyecto consiste en
determinar el emplazamiento o el área en donde se ubicará. Esta localización
puede hacerse a un doble nivel:
·
Macro-localización, esto es, la ubicación
geográfica del proyecto dentro del área: región, comarca, conjunto rural, etc.
·
Micro-localización, identificando dentro de un
conjunto menor, como puede ser un barrio o manzana, el lugar o zona en donde se
desarrollará el proyecto.
La parte del estudio de mercado
debería contener los siguientes elementos:
Análisis
del sector
Consiste en una descripción del sector
o industria en la cual nos vamos a ubicar, así como de los antecedentes de
ésta, y de cómo ha ido evolucionando.
En este punto podemos señalar, por
ejemplo, el tamaño de la industria, nuestra posición dentro de ésta, sus
actores principales, las ventas pasadas, actuales y futuras, las perspectivas
de crecimiento, las tendencias, etc.
Para obtener información necesaria
para realizar el análisis del sector, podemos acudir a diversas fuentes tales
como Internet (por ejemplo, las páginas de gobierno), publicaciones y revistas
de negocios, u oficinas de gobierno, en donde podemos obtener información sobre
estadísticas, tendencias, informes, investigaciones, etc.
La
matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Como un proceso paralelo dentro del
análisis de situación, es necesario realizar un auto-diagnóstico de las
capacidades de los beneficiarios directos para llevar a cabo el proyecto
propuesto, a través de un examen de las fortalezas y debilidades de la
cooperativa (o de sus organizaciones de apoyo), así como de las oportunidades y
amenazas que presenta el ambiente externo, lo que se conoce como un análisis
FODA. El análisis FODA es una herramienta muy eficaz para diagnosticar al grupo
destinatario. Puede ser usada para complementar y enriquecer el análisis de
partes interesadas.
El análisis FODA examina tanto la
situación interna como la externa del grupo destinatario y de sus socios. En
consecuencia, es especialmente útil en proyectos en los que las capacidades del
grupo destinatario podrían tener una gran influencia en el logro de los
objetivos o cuando el contexto del grupo destinatario presenta factores
externos que pueden afectar al proyecto.
En pocas palabras, el análisis FODA
puede develar la capacidad real para desempeñar los roles esperados en el
proyecto, tanto del grupo destinatario como de sus socios para la ejecución,
así como mostrar sus ventajas comparativas. También puede revelar obstáculos
ocultos para la ejecución de un proyecto potencial.
Fortalezas
y debilidades
Las fortalezas y debilidades son
características internas de la organización que facilitan o dificultan su
potencial para obtener ciertos resultados. Las fortalezas y debilidades se
refieren siempre a una cierta meta. Por lo tanto, cuando se emplean para
realizar un examen interno del solicitante y sus socios, las fortalezas y
debilidades deben referirse a aquellas características positivas o negativas
relacionadas con la participación en el proyecto propuesto y con la prestación
de servicios de calidad al grupo destinatario.
Cuando el análisis FODA detecta
carencias en las capacidades organizacionales del solicitante para realizar
todas las actividades comprendidas en el proyecto, la organización debe
encontrar socios, entre las otras partes interesadas, que puedan llenar esos
vacíos en materia de capacidades.
Las fortalezas y debilidades pueden
ser modificadas, en cierta medida, por el propio proyecto. Los encargados de la
elaboración del proyecto deben incluir medidas para consolidar los puntos fuertes
y superar las debilidades fundamentales de las partes interesadas, en
particular aquellas que puedan comprometer la sostenibilidad de los resultados
del proyecto. Una buena estrategia de proyecto aprovechará al máximo las
fortalezas de todas las partes interesadas. También es importante adoptar
medidas para neutralizar el impacto de las debilidades.
Oportunidades
y amenazas
Las amenazas y oportunidades son
factores externos del contexto de la cooperativa (o de la organización de
apoyo) que pueden desencadenar acontecimientos que afecten la capacidad
organizacional para alcanzar ciertos resultados. A diferencia de las fortalezas
y debilidades, las amenazas y las oportunidades no pueden ser manejadas, dado
que están fuera del control de la organización. Lo que puede hacer la
organización es diseñar estrategias para maximizar su capacidad de aprovecharse
de las oportunidades y minimizar el impacto de las amenazas.
Las amenazas y oportunidades son
identificadas durante la elaboración del proyecto. De este modo, la estrategia
del proyecto puede incluir medidas para beneficiarse de las oportunidades
presentes. Además, la estrategia puede incluir acciones preventivas para
reducir los efectos negativos de las amenazas. Estas acciones contribuirían a
llevar los efectos negativos a un nivel aceptable, que no comprometa el éxito
del proyecto.
Análisis
de la demanda
Es quizá la parte más importante del
estudio de mercado, consiste en analizar el público objetivo al cual nos vamos
a dirigir, conocer sus principales características, y procurar descifrar qué
tan dispuesto estaría en adquirir nuestros productos o servicios.
El primer paso para realizar el
análisis de la demanda es realizar una segmentación de mercado, la cual
consiste en segmentar el mercado total que existe para nuestro producto o
servicio, y elegir de entre los mercados resultantes, el mercado o los mercados
más atractivos o convenientes para incursionar.
Una vez que hayamos elegido nuestro
mercado objetivo, debemos analizarlo y señalar en esta parte del análisis de la
demanda las características más importantes del consumidor que lo conforma, por
ejemplo, debemos señalar cuántos son, cuán rápido están creciendo, cuáles son
sus gustos, deseos y preferencias, dónde compran, cuándo compran, cada cuánto
tiempo compran, cuánto gastan en promedio, cuáles son sus hábitos de consumo,
sus costumbres, sus actitudes, etc.
Para recabar información necesaria
para realizar el análisis de la demanda, podemos recurrir a diversas fuentes,
pero lo usual es obtener la información directamente del consumidor; para ello,
el método más utilizado en este caso es la encuesta, en donde debemos formular
las preguntas que nos permitan obtener la información requerida, por ejemplo,
algunas de las preguntas que conformarían la encuesta podrían ser: “¿utiliza
usted este producto?”, “¿qué le agregaría o cambiaría?”, “¿dónde lo suele
comprar?”, etc.
Pronóstico
de la demanda
O pronóstico de ventas se obtiene a
través del análisis de la demanda; consiste en pronosticar cuánto sería la
demanda o las ventas de nuestro negocio para un periodo de tiempo determinado.
Para ello, al momento de hacer el
análisis de la demanda debemos procurar descifrar las intenciones de compra del
nuevo producto por parte de los consumidores, por ejemplo, en el caso que
utilicemos el método de la encuesta, algunas de las preguntas que podríamos
incluir en la encuesta podrían ser: “¿estaría dispuesto a probar este nuevo
producto?”, “¿cuánto estaría dispuesto a pagar por él?”, “¿cada cuánto tiempo
adquiere productos similares?”, etc.
Realizar el pronóstico de la demanda,
nos permitirá elaborar nuestra proyección o presupuesto de ventas, que es el
presupuesto a partir del cual se elaborarán los demás; por lo que debemos
procurar que el pronóstico de nuestra demanda sea el más real posible.
Análisis
de la oferta
También conocido como el análisis de
la competencia, consiste en el estudio realizado a las empresas que competirán
con nosotros, ya sean empresas que produzcan o vendan productos o servicios
similares al nuestro (competencia directa), o empresas que produzcan o vendan
productos o servicios sustitutos al nuestro (competencia indirecta); con el fin
de saber si realmente podremos competir con ellos, y obtener información que
nos permita hacerlo de la mejor manera posible.
En esta parte del análisis de la
oferta, debemos señalar cuántos son (o serán) nuestros competidores, cuáles son
los principales, dónde están ubicados, cuál es su capacidad, cuál es su
experiencia, cuáles son sus principales estrategias, qué materiales o insumos
usan para sus productos, cuáles son sus precios, cuáles son sus canales de
distribución o puntos de ventas, qué medios publicitarios utilizan, cuáles son
sus fortalezas y debilidades, etc.
Para recabar información necesaria
para realizar el análisis de la oferta, lo usual es hacer uso de la técnica de
la observación, por ejemplo, al visitar los locales de la competencia o
comprando algunos de sus productos para poder analizarlos mejor. Otra forma de
analizar la competencia es realizando entrevistas informales a trabajadores, ex
trabajadores, proveedores o clientes de ésta.
Análisis
de la comercialización
En esta parte del análisis de la
comercialización debemos señalar los principales aspectos y estrategias
relacionadas con los cuatro elementos que conforman la mezcla de marketing
(producto, precio, plaza y promoción).
Para el producto señalamos cuáles
serán sus principales características, sus principales atributos, los servicios
que incluirá, los beneficios que aportará a los consumidores, etc.
Para el precio señalamos cuál será el
precio que tendrán los productos o servicios, las razones por las que hemos
elegido dicho precio, el margen de utilidad que obtendremos, las estrategias de
descuento que utilizaremos, etc.
Para la plaza señalamos cómo serán
distribuidos los productos, cuáles serán los puntos de ventas que utilizaremos,
las razones por las que hemos elegido dichos canales o puntos de ventas, etc.
Y para la promoción señalamos las
promociones de ventas que utilizaremos, los medios publicitarios que vamos a
usar, el lema publicitario, etc.
EL
ESTUDIO TECNICO
El estudio técnico o plan operativo
describe los requerimientos físicos del negocio, así como el funcionamiento de
éste.
Éste debe incluir los requerimientos
físicos necesarios para el funcionamiento del negocio, la descripción del
proceso del negocio, la descripción del local, la capacidad de producción, y la
disposición de planta.
El objetivo de la parte del estudio
técnico es el de mostrar al lector cómo serán las operaciones diarias del
negocio, y que quien ha elaborado el plan de negocios, comprende y ha
planificado bien dichas operaciones.
Por lo que el estudio técnico debe
proveer suficiente información para mostrar ello, pero sin ser demasiado
técnico o exhaustivo, al punto que podría hacer perder el interés al lector por
leerlo, o que éste no pueda entenderlo debido a su complejidad.
La parte del estudio técnico debería
contener los siguientes elementos:
Requerimientos físicos
En este punto señalamos los
requerimientos físicos que serán necesarios para hacer funcionar el negocio,
tales como los edificios, terrenos, maquinaria, equipos, herramientas,
vehículos, mobiliario, insumos o materias primas, etc.
Lo recomendable es hacer una lista de
estos elementos señalando sus respectivos costos.
El proceso del negocio
En este punto hacemos una descripción
de las etapas que comprenderán las operaciones diarias del negocio, empezando
por las compras, pasando por la transformación de los productos, y culminando
con el almacenaje y la distribución de éstos.
Al describir el proceso del negocio,
debemos señalar aspectos que estén relacionados con éste y que pueden ayudarnos
a hacer una mejor descripción; por ejemplo, podemos señalar cuál será la
política de compras, el tamaño de inventario, los índices o estándares que se
tomarán para realizar el control de calidad, etc.
Para realizar una mejor descripción
del proceso del negocio, lo recomendable es elaborar un diagrama de flujo.
El local del negocio
En este punto hacemos una descripción
del local del negocio, por ejemplo, señalamos cuál será su infraestructura,
cuál será su tamaño, cuál será su ubicación y las razones por las que hemos
elegido dicha ubicación, etc.
En este punto también debemos señalar
aspectos técnicos tales como la capacidad de producción con que la que contará
el local, la capacidad que será utilizada, la localización o disposición de las
maquinarias, los equipos y el mobiliario, etc.
Para una mejor descripción del local,
lo recomendable es hacer uso de planos, ya sea uno que muestre la ubicación del
local, uno que muestre la distribución de sus elementos, o ambos.
LA
ORGANIZACION
La organización describe la
organización del negocio y cómo se relacionarán entre sí las diferentes
unidades orgánicas que lo conformarán.
Ésta debe incluir la estructura
jurídica, la estructura orgánica, los cargos y funciones, el requerimiento de
personal, los gastos de personal, los sistemas de información, y el perfil del
equipo directivo.
El objetivo de la parte de la
organización es el de mostrar al lector que el negocio que se realizará será un
negocio bien organizado que contará con una buena coordinación entre sus
diferentes áreas.
La parte de la organización debería
contener los siguientes elementos:
Estructura
jurídica
En este punto señalamos la estructura
o forma jurídica del futuro negocio, si será constituido bajo la forma de
persona natural o jurídica, si será una empresa individual o una sociedad.
Asimismo, debemos señalar el tipo de
empresa bajo la cual se constituirá el negocio, si será una Empresa Individual
de Responsabilidad Limitada, si será una Sociedad Colectiva, una Sociedad
Anónima, etc.
Estructura
orgánica
En este punto hacemos una descripción
de la estructura orgánica del negocio, es decir, una descripción de cómo se dividirán
o dispondrán las áreas del negocio, y cómo se coordinarán las actividades que
se realicen en éstas.
Para ello debemos señalar cuál será
tipo de organización (funcional, por producto, matricial, etc.), las áreas,
departamentos o unidades orgánicas que tendrá el negocio, y las relaciones
jerárquicas que se darán entre ellas.
Lo recomendable en este punto es
representar todo ello a través de la elaboración de un organigrama.
Cargos y funciones
En este punto señalamos los puestos o
cargos que conformarán cada área, departamento o unidad orgánica del negocio,
así como las funciones generales que tendrá cada uno.
En este punto podemos señalar también
las funciones específicas o tareas de cada puesto, así como sus obligaciones y
responsabilidades.
Requerimiento de personal
En este punto señalamos el personal
requerido para cada puesto; para ello podemos hacer un cuadro de asignación de
personal, en donde señalemos los cargos requeridos, el número de vacantes, y el
perfil requerido para cada puesto.
En el perfil requerido podemos señalar
cuál será la experiencia, conocimientos, habilidades y destrezas que una
persona debe tener para poder postular al puesto requerido.
Gastos de personal
En este punto señalamos los suelos,
salarios y beneficios que serán asignados a cada puesto de trabajo.
En este punto también debemos elaborar
un cuadro con la proyección del total de los gastos que se incurrirán en el
personal, para el periodo de tiempo en que esté proyectado el plan de negocios.
Sistemas de información
En este punto describimos los sistemas
de información con que contará el negocio, es decir, describimos los procesos
de entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información que se
utilizarán.
Debemos señalar cómo se registrará la
información (por ejemplo, las compras, los datos del cliente, etc.), quiénes
serán los encargados de registrar dicha información, dónde se almacenará,
procesará y organizará, y cómo será brindada cuando sea requerida (por ejemplo,
a través de informes, reportes, etc.).
Perfil del equipo directivo
En la parte de la organización,
podemos incluir también la descripción del equipo de trabajo con el que ya
contamos para poner en marcha y dirigir el negocio; sobre todo, si el principal
objetivo de nuestro plan de negocio es el de presentarlo a potenciales
inversionistas.
Podemos señalar la trayectoria
profesional cada uno de los integrantes del equipo, su experiencia en el tipo
de negocio, sus proyectos realizados, sus logros obtenidos, los conocimientos,
habilidades y destrezas que aportarán al negocio, etc.
Podemos también incluir los
currículums de ellos en los documentos anexos del plan.
METAS
(CUÁNTO SE QUIERE HACER, SERVICIOS QUE SE PRESTARÁN Y/O NECESIDADES QUE SE
CUBRIRÁN)
Conforme a lo indicado, las metas
operaciónalizan los objetivos, estableciendo cuánto, cuándo y dónde se
realizarán éstos, de modo que las actividades y acciones correspondientes
puedan ser claramente establecidas, permitiendo determinar el nivel y
composición de los insumos, las actividades que es preciso emprender y la
modalidad de las operaciones para realizar dichas actividades.
BENEFICIARIOS
(DESTINATARIOS DEL PROYECTO, A QUIÉN VA DIRIGIDO)
Se trata de identificar quiénes serán
los beneficiarios inmediatos (los directamente favorecidos por la realización
del proyecto) y quiénes serán los beneficiarios finales o indirectos, o sea,
aquellos a quienes favorecerán los impactos del proyecto.
EL
ESTUDIO DE LA INVERSION Y FINANCIAMIENTO
El estudio de la inversión y
financiamiento señala la estructura de la inversión, y describe los aspectos
relacionados al financiamiento.
Éste debe incluir la inversión fija
requerida, los activos intangibles, el capital de trabajo, la inversión total
requerida, la estructura del financiamiento, y las fuentes financieras.
El objetivo de la parte del estudio de
la inversión y financiamiento es el de mostrar al lector cuál será el capital
requerido para poner en funcionamiento el negocio, en qué se usará dicho
capital, y cómo se obtendrá o pretenderá obtener.
La parte del estudio de la inversión y
financiamiento debería contener los siguientes elementos:
Inversión fija
En este punto hacemos una lista de
todos los activos fijos (elementos tangibles necesarios para el funcionamiento
de la empresa que no están para la venta) que vamos a requerir, y el valor de
cada uno de ellos.
Los activos fijos los podemos dividir
en:
v Muebles y
enseres: comprende el mobiliario y equipos diversos tales como, por ejemplo,
mesas, sillas, escritorios, estantes, computadoras, impresoras, teléfonos,
registradoras, calculadoras, extintores, etc.
v Maquinaria
y equipos: comprende lo necesario para fabricación del producto o para la
prestación del servicio, por ejemplo, máquinas de coser, cortadoras, taladros,
tornos, soldadores, herramientas, etc.
v Vehículos:
comprende los vehículos necesarios para el transporte del personal o de la
mercadería de la empresa.
v Terrenos y
edificios: comprende los terrenos, edificios, construcciones, infraestructura;
así como la inversión requerida para la implementación del local (instalaciones,
pintura, acabados, acondicionamiento, decoración, etc.).
Activos intangibles
En este punto hacemos una lista de
todos los activos intangibles (elementos intangibles necesarios para el
funcionamiento de la empresa) que vamos a requerir, y el valor de cada uno de
ellos.
Los activos intangibles los podemos
dividir en:
Investigación y desarrollo: estudio
del proyecto, investigación de mercados, diseños del producto, etc.
Gastos de constitución y
legalización: constitución legal de la empresa, obtención de licencias,
permisos, registros, etc.
Gastos de puesta en marcha:
selección y capacitación de personal, marketing de apertura, promoción y
publicidad, etc.
Imprevistos: monto destinado en caso
de emergencia.
Capital del trabajo
El capital de trabajo es el dinero
necesario para poner el funcionamiento el negocio durante el primer ciclo
productivo, que es el tiempo transcurrido desde que se inician las operaciones
del negocio hasta que se obtiene el dinero en cantidades suficientes como para
seguir operando normalmente sin requerir de mayor inversión.
En este punto hacemos una lista de
todos los elementos que conformarán el capital de trabajo, y el valor de cada
uno de ellos.
El capital de trabajo lo podemos
clasificar en:
Realizable: conformado por todo aquello que
puede ser almacenado, por ejemplo, materias primas o insumos (cuando se trata
de una empresa productora), productos en proceso, productos terminados (cuando
se trata de una empresa comercializadora), envases, útiles de escritorio, etc.
Disponible: dinero requerido para pagar
diversos servicios después de que éstos hayan sido utilizados, por ejemplo,
pago de servicios básicos (agua, electricidad, teléfono, Internet),
remuneraciones (sueldos y salarios), mantenimiento, tributos municipales, etc.
Exigible: desembolsos que se realizan por
anticipado; se denominan exigibles, porque uno gasta o invierte en ellos, y
luego exige el derecho a su uso; son exigibles, por ejemplo, el adelanto a
proveedores, el adelante del alquiler del local, los seguros, etc.
Inversión total
La inversión total del proyecto la
obtenemos de la suma de la inversión fija, los activos intangibles y el capital
de trabajo.
En este punto hacemos una lista de
dichos elementos, el monto requerido para cada uno de ellos, y el monto total
que suman éstos.
Estructura del financiamiento
En este punto señalamos si el proyecto
será financiado en su totalidad con capital propio, o se requerirá de algún
tipo de financiamiento externo.
En caso de hacer uso de financiamiento
externo, en este punto debemos señalar qué porcentaje del total de la inversión
cubrirá el financiamiento con capital propio, y qué porcentaje cubrirá el
financiamiento con capital externo; por ejemplo, podríamos financiar el
proyecto en un 40% con capital propio, y en un 60% con financiamiento externo.
Fuentes financieras
En caso de hacer uso de financiamiento
externo, y conocer de antemano la fuente que nos otorgará el crédito, debemos
desarrollar este punto en donde haremos una breve descripción de la fuente o fuentes
externas de dicho financiamiento; por ejemplo, podemos hacer una breve
descripción del banco o entidad financiera que nos otorgará el crédito, y las
condiciones o requisitos que nos ha solicitado para poder otorgárnoslo.
En este punto también debemos señalar
las características del préstamo, cuál será el monto que se obtendrá, el plazo
que durará el préstamo, su costo (tasa de interés más comisiones), etc.
Y, finalmente, debemos elaborar un
cuadro en donde señalemos las cuotas que tendremos que pagar durante el periodo
de tiempo que dure el préstamo (presupuesto del pago de la deuda).
EL
ESTUDIO DE LOS INGRESOS Y EGRESOS
El estudio de los ingresos y egresos
señala los futuros ingresos y egresos del negocio para el periodo de tiempo en
que está proyectado el plan de negocios.
Éste debe incluir los presupuestos de
ingresos y de egresos, el punto de equilibrio, el flujo de caja proyectado, el
estado de ganancias y pérdidas proyectado, y el balance general proyectado
El objetivo de la parte del estudio de
los ingresos y egresos es el de mostrar al lector las proyecciones de los
ingresos y egresos que obtendrá el negocio, así como la relación que se dará
entre éstos.
La parte del estudio de los ingresos y
egresos debería contener los siguientes elementos:
Presupuestos de ingresos
En este punto desarrollamos los
presupuestos de ingresos para el periodo de tiempo en que vamos a proyectar el
plan de negocios.
El tiempo en que será proyectado el
plan de negocio dependerá de los objetivos del plan de negocios y del tipo de
negocio que vamos a realizar; lo usual es hacer una proyección de 3 a 5 años,
realizando proyecciones mensuales para los primeros 12 meses, y luego
proyecciones anuales para los siguientes 2, 3 o 4 años.
A menos que no existan otros tipos de
ingreso, los presupuestos de ingresos básicamente estarán conformados por los
siguientes presupuestos:
Ø Presupuesto
de ventas
Ø Presupuesto
de cobros
Algo que resaltar es que para elaborar
el presupuesto de ventas debemos guiarnos del pronóstico de la demanda que
hemos desarrollado en la parte del estudio de mercado.
Presupuestos de egresos
En este punto desarrollamos los
presupuestos de egresos para el mismo periodo de tiempo en que hemos proyectado
los ingresos.
Los presupuestos de egresos
básicamente son los siguientes:
En una empresa productora:
ü Presupuesto
de producción
ü Presupuesto
de requerimiento de materia prima
ü Presupuesto
de compra de materia prima
ü Presupuesto
de pago de materia prima
ü Presupuesto
de mano de obra directa
ü Presupuesto
de gastos indirectos de fabricación
ü Presupuesto
de costos de producción
ü Presupuesto
de gastos administrativos
ü Presupuesto
de gastos de ventas
ü Depreciación
ü Amortización
de intangibles
ü Presupuesto
del pago de la deuda
En una empresa comercializadora
(dedicada a la compra y venta de productos):
Presupuesto de compras
Presupuesto de pagos
Presupuesto de gastos administrativos
Presupuesto de gastos de ventas
Depreciación
Amortización de intangibles
Presupuesto del pago de la deuda
Punto de equilibrio
En este punto hallamos el punto de
equilibrio del negocio, es decir, el punto de actividad en donde los ingresos
(las ventas) sean iguales a los egresos.
Flujo de caja proyectado
En este punto desarrollamos el flujo
de caja proyectado o presupuesto de efectivo.
Estado de ganancias y pérdidas
proyectado
En este punto desarrollamos el estado
de ganancias y pérdidas proyectado o presupuesto operativo.
Balance general proyectado
Y, finalmente, en este punto
desarrollamos el balance proyectado.
PRODUCTOS
(RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES)
Los resultados específicos de las
actividades realizadas a través del uso de insumos planificados.
Brevemente, un producto debe:
Ø ser
provisto por el proyecto
Ø ser
necesario para lograr el objetivo inmediato
Ø estar
orientado a la demanda y no enfocado en la oferta
Ø ser
enunciado claramente y de modo que pueda ser verificado.
Ø
ser viable con el presupuesto disponible.
LA
EVALUACION DEL PROYECTO
La evaluación del proyecto describe el
desarrollo la evaluación financiera realizada al proyecto.
Ésta debe incluir el periodo de
recuperación de la inversión y los resultados de los indicadores de
rentabilidad utilizados.
El objetivo de la parte de la
evaluación del proyecto es el de mostrar al lector que el proyecto es rentable,
en cuánto tiempo se recuperará la inversión, y cuánto es lo se espera obtener
por ella.
La parte de la evaluación del proyecto
debería contener los siguientes elementos:
Periodo de recuperación de la
inversión
El periodo de recuperación de la
inversión señala el periodo de tiempo que va a tomar recuperar el capital
invertido.
Para hallarlo, tomamos en cuenta la
inversión del proyecto (estudio de la inversión y financiamiento) y los
resultados del flujo de caja proyectado (estudio de los ingresos y egresos).
Si, por ejemplo, hemos invertido 1
200, y en el primer año tenemos un flujo de efectivo de 400, en el segundo año
uno de 500, y en el tercero uno de 600, podemos decir que el periodo de
recuperación de la inversión es de 3 años.
DEFINICION
DE RENTABILIDAD
Se dice que una empresa es rentable
cuando genera suficiente utilidad o beneficio, es decir, cuando sus ingresos
son mayores que sus gastos, y la diferencia entre ellos es considerada como
aceptable.
Pero lo correcto al momento de evaluar
la rentabilidad de una empresa es evaluar la relación que existe entre sus
utilidades o beneficios, y la inversión o los recursos que ha utilizado para
obtenerlos.
Para hallar esta rentabilidad, se hace
uso de indicadores, índices, ratios o razones de rentabilidad. Para el caso de
la rentabilidad general se mide con el ratio ROI.
El ROI (Índice de retorno sobre
inversión)
El índice de retorno sobre inversión
(ROI por sus siglas en inglés) mide la rentabilidad de la empresa con respecto
a su inversión.
La fórmula del ROI es:
ROI = (Utilidad Neta o Ganancia / Inversión)
x 100
Por ejemplo, si invertimos 100 y luego
de un año la inversión nos generó utilidades de 30, aplicando la fórmula: (30 /
100) x 100, podemos decir que la inversión nos dio una rentabilidad de 30% o,
dicho en otras palabras, la inversión o capital tuvo un crecimiento del 30%.
O, por ejemplo, si invertimos 100 en
un activo y luego lo vendemos a 300, aplicando la fórmula: (300 – 100 / 100) x
100, podemos decir que la inversión nos dio una rentabilidad de 200% o, dicho
en otras palabras, la inversión o capital tuvo una variación del 200%.
El término rentabilidad también es
utilizado para determinar la relación que existe entre las utilidades de una
empresa y diversos aspectos de ésta, tales como las ventas, los activos, el
patrimonio, el número de acciones, etc.
En este caso, para hallar esta
rentabilidad simplemente debemos dividir las utilidades entre el valor del
aspecto que queremos analizar, y al resultado multiplicarlo por 100 para
convertirlo en porcentaje.
Por ejemplo, si tenemos ventas por 120
y en el mismo periodo hemos obtenido utilidades por 30, aplicando la fórmula:
(30 / 120) x 100, podemos decir que la rentabilidad de la empresa con respecto
a las ventas fue de 25% o, dicho en otras palabras, las utilidades de la
empresa representaron el 25% de las ventas.
Si el ROI es positivo podemos decir
que la empresa es rentable pues está utilizando eficientemente el capital
invertido en ella en la generación de utilidades. Mientras mayor sea el ROI más
rentable es considerada la empresa pues genera más utilidades con menos
inversión.
Para obtener información sobre los
ingresos y gastos de una empresa acudimos a su estado de resultados, si éste
muestra utilidades o beneficios (los ingresos son mayores que los gastos)
podemos decir que la empresa es rentable, pero si muestra pérdidas (los gastos
son mayores que los ingresos) podemos afirmar que no es rentable.
Otros de los Ratios de rentabilidad
son: el ROA, el ROE y el ROI, veamos cada uno de ellos:
EL ROA (Índice de retorno sobre
activos)
El índice de retorno sobre activos
(ROA por sus siglas en inglés) mide la rentabilidad de una empresa con respecto
a los activos que posee. El ROA nos da una idea de cuán eficiente es una
empresa en el uso de sus activos para generar utilidades.
La fórmula del ROA es:
ROA = (Utilidades / Activos) x 100
Por ejemplo, si una empresa genera
utilidades de 4 000, y cuenta con un total de activos de 30 000, aplicando la
fórmula del ROA:
ROA = (4 000 / 30 000) x 100
Nos da un ROA de 13.3%, es decir, la
empresa tiene una rentabilidad del 13.3% con respecto a los activos que posee.
O, en otras palabras, la empresa utiliza el 13.3% del total de sus activos en
la generación de utilidades.
EL ROE (Índice de retorno sobre
patrimonio)
El índice de retorno sobre patrimonio
(ROE por sus siglas en inglés) mide rentabilidad de una empresa con respecto al
patrimonio que posee. El ROE nos da una idea de la capacidad de una empresa
para generar utilidades con el uso del capital invertido en ella y el dinero
que ha generado.
La fórmula del ROE es:
ROE = (Utilidades / Patrimonio) x 100
Por ejemplo, si una empresa genera
utilidades de 4 000, y cuenta con un patrimonio de 60 000, aplicando la fórmula
del ROE:
ROE = (4 000 / 60 000) x 100
Nos da un ROE de 6.6%, es decir, la
empresa tiene una rentabilidad del 6.6% con respecto al patrimonio que posee.
O, en otras palabras, la empresa utiliza el 6.6% de su patrimonio en la
generación de utilidades.
El VAN y TIR son otros índices
financieros utilizados al momento de evaluar un proyecto.
El Valor Actual Neto (VAN) mide la
ganancia del proyecto, al restar la inversión al total de los futuros flujos de
dinero (los cuales son actualizados a través de una determinada tasa de
descuento).
Mientras que la Tasa Interna de
Retorno (TIR) es la máxima tasa de descuento que puede tener un proyecto para
ser considerado rentable.
En caso de que el proyecto incluya
además del capital propio, la adquisición de un crédito financiero, para una
mejor evaluación se suele dividir el VAN y el TIR en VAN y TIR económico (para
el cual se toma en cuenta el flujo de caja económico), y en VAN y TIR
financiero (para el cual se toma en cuenta el flujo de caja financiero).
PLAN
DE ACCIÓN
El plan de acción describe el programa
o cronograma de las actividades más importante que se realizarán en la
ejecución del plan de negocios.
Éste debe incluir las principales
actividades en la puesta en marcha del negocio, los responsables de cada una de
éstas, y las fechas en que se iniciarán, así como los plazos que tendrán.
Realizar un plan de acción donde se
especifican las diferentes actividades a desarrollar, es importante que se establezca un orden coherente
estipulando fechas en
donde se resalten los resultados esperados. (Objetivos y metas)….
